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扩展培训训练员工价值观

发布人:拓展训练   发表时间:2010-11-21


  许多人对于培训的认识仅仅停留在学习基础上,其实把培训当成学习是完全错误

的。许多企业对于员工的培训过分强调专业化,甚至把专业学习作为培训的主题,而

忽视了对员工进行价值观的培训。


   事实上,企业文化所蕴涵的价值观与员工所持价值观的有机结合,往往是企业培训的终极目标。而真正能够实现价值观念交融的有效方法是开展具有开拓性思维的培训。

  一、价值观融合体现在行动上的统一。

  一旦企业文化形成,企业便拥有了核心价值观。价值观培训常常被一些企业视为

最重要的培训。而员工要想在一个企业取得职业生涯的成功,必须恪守这些价值观。

而价值观的培训又不能完全脱离实际而进行说教。GE中国区首席教育官白思杰说:“

我们不会请大学教授来授课,我们给员工带来实际工作经验,思想方法,及具体的管

理技术、策略和技巧,教授他们如何走向成功。”可见价值观的形成是一种行动上的

认知和认可过程,只有培训员工如何在工作实际中谋求统一的工作标准,才能达到培

训所要实现的员工对企业价值观的认同。


  二、培训员工对企业文化的驾驭。

  我们曾经提到过员工的个性发展,针对不同员工设计不同的培训课程,培养员工

驾驭和运用企业文化的能力。不可否认,企业文化的形成和发展,企业领袖的个人魅

力发挥了一定的作用,但同样勿庸质疑的是,企业文化的发展和创新更多的利益于企

业对员工不断的价值观的培训。


    海尔价值观的培训就充分体现了各级员工对于企业文化的驾驭:首先,他们通过丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设,让员工用自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念,从而达成员工对于企业文化的驾驭;另外,他们提出“下级素质低不是你的责任,但不能提高下级的素质就是你的责任”,将对于员工的素质培训和价值观培训列为上级的职责范围内必须的项目。这些都极大地丰富了海尔文化的拓展,同时增强了员工对于文化的驾驭能力。

  实战技能培训要求“给合适的人合适的培训”

  “我们给合适的人合适的培训。”这是GE中国区首席教育官常说的一句话。我们

在企业培训中也经常提出这样的观点。


  三、注重企业文化的培训。

  一个企业所形成的企业文化可以具有影响力,但是企业领导者千万不要过分迷信

企业文化本身的影响能力。也就是说,企业文化本身对于员工的影响能力是有限的,

它必须通过一定的载体来实现其影响力。提到载体,我们想到了张瑞敏所说的一句话

:“企业文化并不是靠几块牌子,写上几句话就能够说清楚的。”的确,我们也看到

许多公司制定了CIS企业形象识别系统,各种标语口号将企业装点得漂亮美观,可是企

业文化却没有完全形成,核心理念无法深入人心。企业抓不住员工的心,成了许多企

业的一块心病。我们知道一种文化的形成需要采用丰富多彩的形式灌输,只有员工的

价值观与企业文化进行碰撞,继而融合,才能将企业所形成的一种习惯性、观念性的

东西称其为文化。这样的一种碰撞与融合的过程及所采取的方法,我们都可以称为企

业文化的培训。


  首先,应该是培训课程的设置问题。

  我们在调查中发现,许多企业员工平均素质较高,那些具有大学及以上学历的员

工占到员工总数75%以上的企业,如果其不是纯科研机构或高科技企业,那么,其员工

的工作效率和工作积极性却不是最好的,有可能还存在许多问题。这一数据说明,企

业不要也不可能期待员工具有同一水平较高的个人素质,也就是说,只有存在着员工

素质与技能的差异所形成的员工团队组合,才是最有效率的、最易管理和最易激励的

。由于员工发展计划的个性化,决定了企业的培训计划也要根据职务和业务等级所处

阶段不同,量身定制不同的培训课程。通常我们说这是企业培训计划的“差异化战略

”,这种战略的应用以满足员工对知识技能的差异化需求为目的,将要求员工参与培

训变为主动参加培训,提高培训效果。


  如果一个企业的培训像对待其客户一样,站在员工的角度,充分考虑其培训需求

,为其制定有针对性的、合适的培训定位,把企业文化和价值观渗透到员工的思想中

,企业的培训也就成功了。

  企业尽量避免以自我为中心,实现培训的民主过程,达成员工的充分参与,定会

在培训中产生从量变到质变的过程,培训也会让你的团队发生有效的“化学反应”,

结出累累硕果。


  再次,合适的培训流程和合适的培训周期。

  新员工进来,不分青红皂白,上来就培训岗位工作技能;针对老员工,发个通知

,不管工作忙碌与否,集合培训。这样的没有流程、周期混乱的培训,效果从何谈起

?试问没有深入了解企业、企业文化和价值观的情况下,新员工脑子里会接受那些岗

位技能吗?这里在培训,那边在想着订单的营销员会用心吗?因此,制定合适的培训

流程和培训周期,对于员工的参与意识和接受程度影响是巨大的。


  其次,将培训对象适当地进行群体划分。

  刚进来的大学生需要什么,具有相当经验和技能的员工需要什么,艰苦创业的功

臣们需要什么,这都是企业要考虑的问题。我们开篇提到的那家企业,常常进行统一

培训,所有的员工在一起培训同样的内容,培训时发现一部分员工喜欢听这部分内容

,另一部分员工喜欢听那部分内容,讨论总结时也是千奇百怪,老员工爱讲经验,新

员工爱讲理论,每次的争执自然必不可少。

     结果是不但没有培训出期望的效果,还使分歧越来越大。很简单,创业期的老员工有经验、缺知识,新员工有理论、少经验。经过分析,培训的重点就出来了,老员工重理论培训,新员工重实践培训。结果是什么?让人大感意外的是,老员工主动找新员工探讨理论,新员工主动找老员工学习经验,培训效果也就达到了。
 


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